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在《中國民營企業的領導力：洞察與訪談》這本書中，作者采訪一批杰出的商業領袖。這些企業家在全世界都享有盛譽，甚至是世界舞臺內的偶像和傳奇。讀者能從中了解企業家的思想力量，以及時常顯現的情感力量。這些力量也將繼續塑造著商業實踐與管理行為，在全球范圍內具有不可忽視的潛在影響。
文化混合與塑造者
從文化角度來看，我認為這批企業家的貢獻，是他們以開放式的領導精神，撼動了中國集體主義文化的主導地位，并且塑造出一個更具“我與我們”（I & We）特色的公有制文化（埃齊奧尼，1996）。書中受訪的幾位企業家都呼吁個人基本權益的合法化和服務保障，從而使之成為商業契機與創業動力的持久源泉。
有些企業家采用間接或含蓄的方式，來認同并提倡那些偏向于個體主義的價值觀。但真正讓我深有感觸的，卻是那些有意而明確地捍衛宣導個體利益與價值的做法。例如，聯想的柳傳志就將公司的成就首先歸功于經理人，認為他們是“真正的主人”。具體來說，就是“財富與資產的主人”。同樣，東軟公司也為同仁提供公司股份，并鼓勵同仁“通過展現個人價值與成就來實現競爭”。
復星集團的梁信軍談的是團隊合作，但強調要認同、維護和尊重個體需求與個人利益。他認為這是企業的根基，并且鼓勵經理層說：“讓你個人的遠期需求與部屬需求相一致”。萬科公司的王石，當他聲稱自己是“個體主義者”，并宣告“萬科絕不會讓同仁犧牲他們的自身利益來換取公司利益”時，他的個體主義傾向可謂臻至頂峰。從這些強調個體的說法和做法里，各位企業家在引領一場自下而上的文化變革（如果它還算不上是革命的話）。在這場變革里，個體自我的尊嚴、個人幸福的合理性，以及個人利益的道德本質，開始成為中國管理與領導哲學的一部分，并且正在融入中國的主流商業文化。
除此之外，還有一個重要問題值得注意：中國的這些企業家雖然肯定個體是人類的基礎單位，但絕不是要在自家公司或中國社會里普遍宣導或實踐那種純粹而不受約束的個體主義。換言之，他們無一例外地超越了個體和小家庭的層面，并向大家庭、社群和更大的社會邁進。這在萬通地產的馮侖和東軟公司劉積仁的身上體現得尤為明顯。他倆始終強調的經營哲學理念，是要協調整合個人與集體利益，并堅持依照道德準則來指導商業和管理事宜。與此相似，阿里巴巴的馬云呼吁人文關懷。同樣，慧聰網的郭凡生雖然相信人性是自私的，但仍然嘗試“匯集每位同仁的小自私，從而給每個人創建一個無私的大企業”。
我在閱讀這些訪談時愈發堅信：所謂個體主義與集體主義的截然對立，這種觀點在理論上已經過時，在實踐中也有危害。個體與社會必須進行理性選擇，以便在“我”和“我們”、在個體主義與集體主義之間實現平衡。
這些企業家的另一文化相關屬性，是他們愿意反思中國文化的弊端，并決心采取行動予以糾正。沒有哪種文化最終能達到理想與希望的狀態。只是對于頑固刻板的文化規范來說，它們還存在著消極的一面：當各種規范已經過時，或者跟已變化的環境難以協調一致時，其文化成員將無法進行自我修正。中國的這些企業家都極其務實，他們的改革傾向非常明顯，因此不會允許類似情形發生。這本書中還有很多事例，介紹了他們如何率先應對中國人的舊文化習慣，比如缺乏法律約束等問題。德勝公司的聶圣哲在反思中國文化時說：“中國傳統文化的精華和糟粕全都混合在一起。兩者很難區分開來。”
眾所周知，私人關系的存在帶來利益沖突和組織公正性等各種挑戰。柳傳志堅持要讓聯想“辦成沒有家族的家族企業”，即無需利用家族或血緣紐帶，而是“依靠產權機制和組織文化”。王石奉行“杜絕裙帶關系”的政策。根據這項政策，他不允許雇用任何以前跟他有過直接或間接私人關系的人員，包括他的家人、同學、朋友和部隊戰友。王先生認為有必要給企業同仁樹立一個公平誠信的良好榜樣，并使之成為公司倫理文化不可或缺的一部分。李寧公司曾經采取過類似的政策。當時公司正在不斷擴大，作為公司專業化進程當中的一項舉措，李寧不顧總經理的意愿，讓他所有的親戚、老鄉和前隊友（包括那些擁有管理職位的人）離開公司。
對于建立一個擁有新型文化、體現公平、值得信賴的公司來說，這很有必要。最后，還有一則有趣的事例，那就是萬通地產的“生人文化原則”。這家公司提倡“對所有顧客都要像對待重要的陌生人士那樣恪守規則”。在有悖于房地產業通行規范的情況下，萬通寧可冒著失去顧客的風險，也不愿給熟人顧客提供特殊待遇。馮侖在接受采訪時替這項政策辯護的理由是“熟人文化會削弱公平體制的實施”。他指出，中國文化傳統里的私人關系、人情和面子，是熟人文化的根源所在。這些企業家似乎還在有意識地抵制另一種文化習慣：迂回溝通的作風。
這些企業家在尋求如何打造一個經久不衰、影響深遠的企業時，卻向行業領先者表現出非同尋常的恭敬和謙遜，盡管他們在經濟和管理方面接受過更高、更先進的教育。他們指出，中國現代化組織和管理的歷史還很短，所以需要成為好學生，要學習仿效所有杰出的典范。阿里巴巴的馬云表示，由于中國經濟的迅速發展，“我們只能東學一點，西學一點，沒有哪樣東西是我們自己的”。其他人的說法則更加直接。泰康人壽的陳東升有相似說法：“我的座右銘包括『創新就是率先模仿』，還有『向西方學習』”。東軟的劉積仁通過“與大師合作”的方式進行學習，并稱贊日本企業、美國企業和外國咨詢公司如何幫助他研發類似于ISO9000 和360 度回饋這樣的管理體系。
孩子王集團的汪建國為了研究與兒童消費相關的業務，曾經在美國、英國和韓國展開國際游學之旅。該公司對美國、英國和日本的商業模式進行充分研究，其間還聘請了港、臺的專家。
無論如何，以積極態度來面對先進的現代管理理論，這不僅驗證了管理理論的切實意義，還表明中國企業家的理論傾向。更重要的是，它足以證明這些企業家所具備的全球思維模式。這或許是一家公司在全球贏得一席之地的先決條件。
